舉一個(gè)案例是霸王洗發(fā)水將品牌延伸到策劃設計這個(gè)領(lǐng)城。霸王洗發(fā)水其實(shí)在消費者心目中已經(jīng)建立起了中藥世家的形象,但是然進(jìn)入涼荼領(lǐng)域,許多消費者當然會(huì )聯(lián)想到洗發(fā)水,覺(jué)得是洗發(fā)水味道的涼茶,雖然只是消費者的關(guān)聯(lián)聯(lián)想,但是這一聯(lián)想導致霸王涼茶最終敗走域。

      在上面一長(cháng)串的名字之后還有長(cháng)虹手機、美的電工、國美地產(chǎn)、春都養豬場(chǎng)、格蘭仕空調、紅塔山地板、娃哈哈童裝、王老吉元粥等,太多了,它們最終的結局是推出時(shí)轟轟烈烈,然后淹沒(méi)在茫茫的品牌大海之中。

       分析品牌延伸失敗的核心因素,其實(shí)離不一個(gè)詞貪婪,這恐怕是這個(gè)世界上最可怕的一個(gè)詞。每一個(gè)公司都以為自己具蠶食所有市場(chǎng)的能力,皮爾·卡丹認為可以用皮爾·卡丹的牌子推出皮爾·卡丹床、皮爾·卡丹椅子、皮爾·卡丹餐廳、皮爾卡丹劇院及皮爾·卡丹展覽會(huì ),這種思維的提是狂妄和貪婪,以為品牌是萬(wàn)能的。實(shí)際運營(yíng)的結果則是,過(guò)度地在與母品牌行業(yè)城毫無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)使用母品牌,必然使得母品牌被嚴重透支,得不償失。企業(yè)認為推這些多元化的子品牌可以節省廣告費,因為大家已經(jīng)知道這個(gè)品牌了,在這個(gè)品牌隨便延伸一個(gè)產(chǎn)品就一定可以成功,但這與營(yíng)銷(xiāo)的心智定律是完全背道而馳的。

       一個(gè)品牌一個(gè)標識設計只能在消費者心目中建立一種心智。舉個(gè)例子,耐克無(wú)論怎么宣傳,消費者的第一印象一定是一個(gè)運動(dòng)品牌,或者運動(dòng)裝備供應商,它推出任何一款休閑服裝,你都會(huì )下意識地想到運動(dòng),耐克需要對伸的新產(chǎn)品重新建立一個(gè)新的心智,并且保證這個(gè)心智能夠在消費者中占據獨特的置,這其實(shí)成本更高。

      品牌設計對于消費者而言之所以擁有意義或者價(jià),就在于其經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的訴求已經(jīng)在消費者的心智中建立了一對一的品牌聯(lián)想。其品牌采用延伸策略失敗的原因在于:

       第一,品牌是一種承諾,是對某種商品屬性集合,也是消費者降低購買(mǎi)成本最直接的方法。每個(gè)人其實(shí)都很懶,并不愿意每購物都分析這個(gè)東西怎么樣,他只需要回憶品牌就妤了,一個(gè)品牌的關(guān)聯(lián)屬性包括品的安全性、背后的承諾、價(jià)格、需求的滿(mǎn)足點(diǎn)等。消費者不需要每次都回憶這么多元,只需要回憶這個(gè)品牌就好了,而子品牌往往無(wú)法替代母品牌的上述承諾,其結果只能被消費者遺忘。

       第二,脫離了品牌屬性的關(guān)聯(lián)性。前面舉的例子之中,活力28啤酒和霸王洗發(fā)水就是典型的案例,這兩種品牌延伸的新產(chǎn)品與其母品牌之間沒(méi)有任何關(guān)聯(lián),消費者會(huì )強行地去嫁接這種關(guān)聯(lián)性,自發(fā)地將這兩種產(chǎn)品聯(lián)系到一起,顯然最終會(huì )失敗。

      第三,在企業(yè)并沒(méi)有做到最強的時(shí)候,去做了跨界競爭的事情。對于企業(yè)來(lái)講資源是稀缺的,當企業(yè)同時(shí)進(jìn)入多個(gè)行業(yè),會(huì )分作戰,最后的結果當然是副業(yè)沒(méi)做起來(lái),反而拖累了主業(yè),如果企業(yè)進(jìn)入的這個(gè)領(lǐng)城本就有一個(gè)強大的競爭對手,結果只能是滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

      第四,失去了專(zhuān)業(yè)性。每個(gè)品牌標識在消費者心中樹(shù)立的都是某一個(gè)細分領(lǐng)域的專(zhuān)家形象,如果企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域,消費者也會(huì )認為該企業(yè)是這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家,但實(shí)際是并不專(zhuān)業(yè),當消費者的期望與實(shí)際結果不相符合時(shí),災難就來(lái)臨了。